10/11/2003

О себе

Родился в Москве в 1970 году. После окончания школы поступил в МГУ на физический факультет, окончил который в 1992 году, получив квалификацию физика. В это "смутное" для страны время вдруг выяснилось, что физики никому не нужны. Тогда я занялся деятельностью близкой к точным наукам - разработкой ПО для компьютеров. Через некоторое время это занятие переросло в серьёзный бизнес. Затем возник интерес к экономике и финансам. Провёл много времени, изучая самостоятельно эти науки, а после продолжил развитие в группе компании ИСТ ЛАЙН (той самой, которая построила самый красивый в России аэропорт "Домодедово"). Около 4-х лет занимался экономическими вопросами.

В 2002 пришёл работать в компанию "Кузбассуголь", которая была приобретена ЗАО "Северсталь-групп". Ситуация в угольной компании была во многом похожа на здешнюю, невыплата заработной платы, долги по налогам, проблемы в снабжении. Исправить положение в Кузбассе удалось буквально за 1,5-2 года, и теперь то же самое мы сделаем в Воркуте.

Стратегия на 10 лет - команда управленцев работает всерьёз и надолго

• Для чего необходимо столь долгосрочное планирование, на целых 10 лет вперёд?

Мы с вами работаем в компании, которая находится в сложном положении именно потому, что руководители предприятия недостаточно хорошо представляли, куда она должна стремиться, как она должна выглядеть через несколько лет и как этого достичь. Состояние ОАО "Воркутауголь" на сегодняшний день, особенно в финансово-экономическом плане, неудовлетворительное. За первое полугодие 2003 года компания понесла убытки в сумме около 930 млн рублей. Кроме того, задерживались расчёты с персоналом, поставщиками, необоснованно отвлекались денежные средства. Наши партнёры не оплачивали своевременно продукцию. У нас есть 2 потребителя, которые должны компании полмиллиарда рублей. Так работала компания управленцев в объединении до июня этого года. Но, тем не менее, это не приговор. Исправление ситуации можно достичь за счёт чёткой финансовой дисциплины и прозрачности, контроля затрат, принятия экономически просчитанных решений и масштабных инвестиций в развитие производства. Важную роль играет формирование правильной системы оплаты труда и премирования работников. То, что выгодно предприятию, должно быть выгодно и работнику.

Наши инвестиционные программы основаны на точных экономических расчётах эффективности принимаемых решений. Не секрет, что в предыдущие годы большую роль играла политика - игры с государством - попытки получить максимальное количество средств из федерального бюджета на содержание неэффективных угольных предприятий. Сегодня для нас этот источник финансирования практически закрыт, мы можем полагаться только на свои силы. Поэтому должны чётко понимать, куда мы вкладываем рубль и когда он к нам вернётся с прибылью. Тем более что горное производство - сложное, инерционное. Те решения, которые будут заложены сегодня, дадут результат через год или два.

• Реализуются ли уже какие-то проекты?

Мы уже приступили к реализации двух проектов: акционеры произвели закупку и передают нам в аренду оборудование на сумму около 300 млн рублей на комплектацию двух высокопроизводительных лав на шахтах "Северная" и "Комсомольская". Инвестиционный комитет 31 октября принял решения по замене комбайнов ГШ-68 по трём шахтам по пласту "Четвёртому" на новые РКУ-10. В течение 3 месяцев мы приобретём их для шахт "Заполярная", "Комсомольская" и "Воркутинская" и рассчитываем, что добыча на новой технике будет на уровне участка №6 шахты "Северная" - 45 тыс. тонн в месяц.

Сейчас мы проводим расчёты по выбору оборудования ещё для двух шахт - "Воркутинская" и "Заполярная" - добывающих коксующиеся угли. В течение следующего года на каждой будет оборудован как минимум один высокопроизводительный забой. Предварительный анализ показывает, что проекты выгодные, и мы сможем получить необходимые финансовые ресурсы для их реализации.

Нужно отметить, что одновременно проводится большая работа по тендерной закупке материалов и оборудования в кооперации с "Кузбассуглём" и другими предприятиями сырьевого дивизиона "Северстали". Задачи и потребности у нас во многом однотипные. Польза интеграции велика: покупая одну и ту же технику в больших объёмах, мы получаем выгодные условия поставки, добиваемся снижения цен.

• Есть ли у компании приоритетные проекты?

Приоритетным для компании проектом на сегодняшний день является завершение реконструкции Печорской Центральной обогатительной фабрики, которая началась в 1999 году. Это связано с тем, что сейчас мы, продавая каждую тонну отсева, теряем около 150 рублей. Реконструкция фабрики позволит в полном объёме обогащать отсевы с шахт "Северная" и "Воркутинская" в объёме 1,5-2 миллиона тонн в год, в денежном эквиваленте это около 12 млн рублей ежемесячной прибыли, полученной от продажи концентрата. Инвестиционный комитет 31 октября 2003 года одобрил основные направления реализации проекта, мы приступаем к переговорам с производителями оборудования. Плановый объём инвестиций в этот проект в 2004 году составляет 180 млн рублей.

В настоящее время в разработке находится ещё один важный проект по совершенствованию транспорта грузопотоков шахт "Заполярная", "Воркутинская" и, возможно, "Северная". Предпологаемый объём инвестиций - 800 млн рублей в течение 5 лет.

Благоприятный фронт очистных работ, состояние вентиляционной и транспортной сети шахты "Заполярная" технически позволяют увеличить добычу до 2,5 млн. тонн в год по горной массе в течение ближайшего десятилетия. Ограничивающим фактором до 1,9 млн тонн в год сейчас является аварийное состояние скипового подъёма. В тоже время сложившийся фронт очистных работ по шахте "Воркутинская" ограничен двумя очистными забоями с технически возможной нагрузкой не более 1,9 млн тонн в год на протяжении 7-8 лет, требующихся на подготовку блока Северо-Западный

В проекте предлагается объединить грузопотоки "Заполярной" и "Воркутинской" через наклонный ствол на прмплощадку Печорской ЦОФ. Тем самым суммарная производительность двух шахт увеличится с 4,3 до 5,0 млн тонн горной массы в год, сократятся издержки на транспортировку и переработку горной массы "Воркутинской", на содержание части коммуникаций шахты, части локомотивного и вагонного депо ПТУ, а также увеличатся возможности по переработке ЦОФ за счёт улучшения сортности поступающего сырья.

• Будут ли уменьшаться финансовые потоки на обеспечение социальных льгот?

ОАО несёт большие расходы на социальную поддержку рабочих - летний отдых, оплату дороги, различные виды материальной помощи - итого около 120 млн рублей в год. Мы хотели бы, чтобы уровень затрат на социальную сферу остался прежним. Мы совершенно чётко объясняем свою позицию, в т.ч. и профсоюзам, с которыми сейчас работаем над проектом коллективного договора. Каждый работник объединения должен понимать, что деньги на заработную плату и социальную сферу идут из одного мешка. Рубль, заплаченный на обеспечение льготы - это рубль, взятый из зарплаты. Социальные программы в большинстве случаев направлены на то, чтобы распределить имеющиеся в компании средства равномерно без учёта реального результата труда. Мы же за рост заработной платы, основанный на повышении производительности труда, и считаем, что деньги должны зарабатывать те, кто хорошо и качественно трудится. Надеюсь, что мы достигнем компромисса с профсоюзами, и в декабре ОАО "Воркутауголь" будет иметь новый коллективный трудовой договор с работниками.

• Каковы прогнозы на будущее?

На сегодняшний день ситуация с финансами несколько улучшилась. По Соглашению с Правительством РК мы обязались выплатить задолженность по заработной плате до 1 января 2004 года. Свои обязательства мы выполнили досрочно. 140 млн выплатили ещё ко Дню шахтёра, оставшуюся часть в октябре месяце, итого 250 млн. Мы стабилизировали выплату текущей заработной платы. Приносят первые плоды наши меры по снижению себестоимости продукции, с июля она уменьшилась по ОАО на 50 рублей за тонну. Увеличились налоговые платежи в бюджеты всех уровней. Ведём серьёзную работу с энергетиками по сокращению существенной статьи затрат - по электроэнергии.

На днях мы подвели итоги работы ОАО "Воркутауголь" за 3 квартал текущего года. Согласованными усилиями новой управленческой команды нам удалось кардинально изменить экономическую ситуацию в объединении. По результатам 3 квартала объединение получило убытков на сумму около 200 млн рублей, притом, что за первое полугодие убытки составляли 938 млн рублей. Динамика нас радует, но предстоит ещё много работы. Так что прогнозы на будущее позитивные, тем более, что ситуация на рынке угольной продукции, в частности, коксующихся углей, мощно играет в нашу сторону - мы ожидаем роста цен на воркутинский уголь. Уверен, что компания станет стабильно прибыльной в течение 2004-2005 года.

Газета "Воркута-Уголь" №2(2), 6 ноября 2003г.